Метод оценки самооценка

Методы оценки персонала

По материалам семинара Кадрового Клуба «Системы аттестации персонала»

Рано или поздно перед менеджером по персоналу встает задача проведения аттестации персонала. Выбирая методы проведения аттестации персонала, важно не упускать из виду ее цели, а именно: оценка эффективности труда работников и соответствия их занимаемым должностям, а также выявление перспективных сотрудников для их подготовки и продвижения. Из такого понимания целей аттестации логично вытекает деление процедур аттестации на две составляющие:

  • оценка труда
  • оценка персонала.
  • Оценка труда имеет своей целью сопоставить реальное содержание, качество, объемы и интенсивность труда персонала с планируемыми. Планируемые характеристики труда персонала, как правило, представлены в планах и программах, технологических картах, работы предприятия. Оценка труда дает возможность оценить:

    • количество
    • качество
    • интенсивность труда.
    • Оценка персонала имеет своей целью изучить степень подготовленности работника к выполнению именно того вида деятельности, которым он занимается, а также выявить уровень его потенциальных возможностей с целью оценки перспектив роста (ротации), а также разработки кадровых мероприятий, необходимых для достижения целей кадровой политики.

      Анализ практики управления показывает, что корпорации используют в большинстве случаев одновременно оба вида оценки деятельности работников. Таким образом, проводятся процедуры, направленные как на оценку результатов труда, так личных и деловых качеств работников, влияющих на достижение этих результатов.

      Именно на описании и анализе методов оценки персонала я хотел бы сосредоточиться. Следует отметить, что к оценке персонала могут привлекаться как непосредственные руководители оцениваемых, так и другие начальники, коллеги, подчиненные, специалисты кадровых служб, внешние консультанты и, наконец, сам оцениваемый (самооценка). Таким образом, минимальное знакомство с методами оценки персонала всех работников — гарантия того, что применяемые методы дадут ожидаемый эффект.

      Все методы оценки можно разделить на методы индивидуальной оценки работников, которые основаны на исследовании индивидуальных качеств работника, и методы групповой оценки, которые основаны на сравнении эффективности работников внутри.

      Многие методы оценки, которые используются сегодня, сложились еще в прошлом веке. Однако в ходе эволюции этих методы подверглись значительной трансформации.

      Итак, давайте перейдем к обсуждению наиболее распространенных методов оценки персонала.

      Оценочная анкета представляет собой определенный набор вопросов и описаний. Оценивающий анализирует наличие или отсутствие указанных черт у аттестуемого и отмечает подходящий вариант.

      Описательный метод оценки.

      Производящий оценку должен выявить и описать положительные и отрицательные черты поведения аттестуемого. Этот метод не предусматривает четкой фиксации результатов и потому часто используется как дополнение к другим методам.

      Этот метод основан на ранжировании аттестуемых работников по определенному критерию от лучшего к худшему с присвоением им определенного порядкового номера.

      Метод сравнения по парам.

      В этом методе сравнивается в группе аттестуемых, находящихся в одной должности, каждый с каждым, после чего подсчитывается количество раз, когда аттестуемый оказывался лучшим в своей паре. На основе полученных результатов строится общий рейтинг по группе

      .При сравнении по парам эффективно использование Бланка групповой оценки (Схема 1)

      Бланк групповой оценки

      На пересечении отметьте фамилию того сотрудника, который в данной паре Вам кажется наиболее эффективным.

      Рейтинг или метод сравнения

      Он основан на оценке соответствия работника занимаемой должности. Это метод шкалирования личных качеств работника. Важнейший компонент данного вида оценки — список задач, которые должен выполнять аттестуемый сотрудник. После составления этого списка (он может быть взят и из должностных инструкций) происходит изучение деятельности с учетом времени, затрачиваемого сотрудником на принятие решений, способов выполнения поставленных задач. Учитывается также, насколько экономно сотрудником используются материальные средства. Затем происходит оценка перечисленных в списке качеств аттестуемого сотрудника по 7-бальной шкале: 7 — очень высокая степень, 1 — очень низкая степень.

      Анализ результатов может проводиться либо по соответствию выявленных оценок эталонным, либо сравнением результатов, полученных от работников одной и той же должности.

      Метод заданного распределения

      При данном методе лицу, проводящему оценку, переписывается дать работникам оценки в рамках заранее заданного (фиксированного) распределения оценок. Например:

      40% — вполне удовлетворительно

      Единственное, что требует от работника — списать на отдельную карточку фамилию работника и распределить их по группам в соответствии с заданной квотой. Распределение может проводиться по разным основаниям (критериям оценки).

      Метод оценки по решающей ситуации

      Для использования этого метода специалисты по оценке готовят список описаний «правильного» и «неправильного» поведения работников в типичных ситуациях — «решающих ситуациях». Эти описания распределяются по рубрикам в соответствии с характером работы. Далее лицо, проводящее оценку, готовит журнал для записей по каждому оцениваемому работнику, в который вносит примеры поведения по каждой рубрике. Позже этот журнал используется оценке деловых качеств сотрудника.

      Обычно данный метод используется в оценках, выносимых руководителем, а не коллегами и подчиненными.

      Метод рейтинговых поведенческих установок

      Основан на использовании «решающих ситуаций» (См. метод оценки решающих ситуаций), из которых выводятся требуемые личные от работника деловые и личные качества, которые и становятся критериями оценки. Оценщик прочитывает в анкете рейтинга описание какого-либо критерия оценки (например, инженерная компетентность) и ставит пометку в шкале в соответствии с квалификацией оцениваемого. Дорогостоящий и трудоемкий метод, но доступный и понятный работникам.

      Метод шкалы наблюдения за поведением

      Аналогичен предыдущему, но вместо определения поведения работника в решающей ситуации текущего времени оценщик фиксирует на шкале количество случаев, когда работник вел себя тем или иным специфическим образом ранее. Метод трудоемкий и требует существенных материальных затрат.

      Метод анкет и сравнительных анкет

      Включает набор вопросов или описаний поведения работника. Оценщик проставляет отметку напротив описания той черты характера, которая, по его мнению, присуща работнику, в противном случае оставляет пустое место. Сумма пометок дает общий рейтинг анкеты данного работника. Используется для оценки руководством, коллегами и подчиненными.

      Эта методика заимствована отделами по работе с персоналом из социологии.

      Вот пример плана интервью с целью оценки личности. В интервью важно получить информацию о следующих компонентах и характеристиках личности:

      — профессиональный и жизненный опыт;

      — отношение к профессиональной деятельности

      — профессиональное обучение (начальное, среднее, высшее, профессиональное);

      — отношение к работе на фирме;

      — самооценка возможностей, здоровья;

      — семейное положение, отношения в семье;

      — формы проведения досуга.

      Метод «360 градусов оценки».

      Сотрудник оценивается своим руководителем, своими коллегами и своими подчиненными. Конкретные формы оценки могут варьироваться, но все оценивающие заполняют одинаковые бланки и обработка результатов производится с помощью компьютеров, чтобы обеспечить анонимность. Цель метода — получить всестороннюю оценку аттестуемого.

      Метод независимых судий.

      Независимые члены комиссии — 6-7 человек — задают аттестуемому разнообразные вопросы. Процедура напоминает перекрестный допрос по разным сферам деятельности аттестуемого. Перед судьей располагается компьютер, на котором оценивающий нажимает клавишу «+» в случае правильного ответа и, соответственно клавишу «-» — в случае неправильного ответа. По завершении процедуры программа выдает заключение. Возможна и ручная обработка ответов работника, тогда правильность ответов заносится в предварительно составленный бланк.

      Для оценки работника могут быть применены и различные тесты. По своему содержанию они разделяются на три группы:

      — квалификационные, позволяющие определить степень квалификации работника;

      — психологические, дающие возможность оценить личностные качества работника;

      — физиологические, выявляющие физиологические особенности человека.

      Положительные стороны тестовой оценки в том, что она позволяет получить количественную характеристику по большинству критериев оценки, и возможна компьютерная обработка результатов. Однако, оценивая потенциальные возможности работника, тесты не учитывают, как эти способности проявляются на практике.

      Оценка проводится группой экспертов и нацелена на выяснение способностей кандидата, дающих ему право претендовать на другие должности, в частности на выдвижение на повышение.

      Данная методика состоит из следующих этапов:

      — деятельность разбивается на отдельные составляющие;

      — определяется результативность каждого вида деятельности в баллах по шкале (например, от-10 до+10), и таким образом определяют степень успеха;

      — составляются три списка работ: те работы, которые удается решить успешно, которые удаются от случая к случаю, и те, которые никогда не удаются;


        • выносится заключительная комплексная оценка
        • Оценка в самом общем виде заключает следующие четыре действия:

        — выбор оцениваемых качеств, показателей деятельности работника;

        — использование разных методов сбора информации;

        — оценочная информация должна давать комплексное представление о человеке;

        — сравнение реальных качеств сотрудника с требуемыми.

        Изучаемые наборы качеств разрабатываются с учетом задач, выполняемых по должности. Обычно таких качеств набирается от 5 до 20.

        Метод центров оценки.

        • С помощью этого метода решаются две задачи:
          1. выясняются личные и деловые качества работника, (обычно этот метод используется для оценки руководящих сотрудников)
          2. определяется программа индивидуальных тренировок руководителя, позволяющая развить его способности, поведенческие навыки.

        • Испытание занимает различное время, так, например, для оценки профессионализма мастера достаточно несколько часов, для менеджера невысокого уровня — один день, для менеджеров среднего звена — два-три дня, чуть более для руководителей и управляющих высшего звена. Вот некоторые из используемых для оценки процедур:
        • Выполнение управленческих действий. За отводимые на выполнение задания два часа испытуемый должен ознакомиться с некоторыми инструкциями, деловыми бумагами, приказами и другими материалами, необходимыми для отдачи распоряжений по конкретным технологическим, производственным, кадровым вопросам. Так имитируется реальная деятельность фирмы. После окончания двухчасовой работы над заданием с оцениваемым проводится интервью.
        • Обсуждение проблем в небольшой группе. Эта процедура позволяет выявить умение работать в группе. Членам группы дается материал, с которым надо ознакомиться, самостоятельно принять решение по заданному вопросу и во время группового обсуждения (40-50 минут) убедить остальных в его правильности. На всех перечисленных этапах испытуемый оценивается наблюдателями в баллах.
        • Принятие решений. Испытуемых разделяют на несколько групп (представители конкурирующих фирм). Моделируется работа фирм на протяжении нескольких лет (2-5лет). Каждый час считается одним годом, в течение которого решается ряд задач. Деятельность каждого испытуемого оценивается экспертами.
        • Разработка и представление проекта. Необходимо за 1 час разработать проект плана развития какого-то рода деятельности, который потом защищается перед экспертами.
        • Подготовка делового письма. Каждый испытуемый готовит деловые письма по разным вопросам и с разных позиций: отказ, отмена решения, высказывание негативной информации и т.д. Действия оценивают эксперты.
        • Иногда практикуется и сравнение результатов экспертной оценки работника с его самооценкой своих личных и деловых качеств. Результаты такого сравнения могут быть очень показательными как для руководства, так и для самого работника.
        • Метод деловых игр.

          Оценка персонала осуществляется в рамках специально разработанных имитационных и развивающих деловых игр. К оценке привлекаются как сами участники деловых игр, так и эксперты-наблюдатели. Аттестационные деловые игры проводятся, как правило, на результат, что позволяет оценить готовность персонала к решению текущих и будущих задач, а также индивидуальный вклад каждого участника игры. Этот метод оценки может использоваться для определения эффективности командной работы персонала.

          Метод оценки достижения целей (Метод управления посредством постановки целей).

          Руководитель и подчиненный совместно определяют ключевые цели деятельности работника на определенный срок (год-полгода). Цели должны быть конкретными, достижимыми, но напряженными, иметь значение как для профессионального развития работника, так и для совершенствования деятельности организации. Устанавливаемые цели очерчивают сферу ответственности работника и круг его обязанностей на те конкретные сроки, которые необходимы для достижения намечаемого результата. Эти результаты должны быть измеримыми хотя бы в процентах. Оценка результатов производится совместно руководителем и работником на основе индивидуальных стандартов реализации целей, однако руководитель обладает решающим голосом при подведении итогов.

          Метод оценки на основе моделей компетентности.

          Модели компетентности описывают интеллектуальные и деловые качества работника, его навыки межличностной коммуникации, необходимые для успешной профессиональной деятельности в рамках существующей в организации корпоративной культуры. Разрыв между необходимым и существующим уровнем компетентности становится основанием для разработки индивидуальных планов профессионального развития. Выполнение этих планов, находящее выражение в конкретных результатах профессиональной деятельности, и является предметом оценки и самооценки, а также независимой экспертизы.

          © Интернет-проект «Корпоративный менеджмент», 1998–2018

          www.cfin.ru

          Описание метода оценки персонала 360 градусов

          Метод оценки персонала «360 градусов» представляет собой мероприятие, суть которого состоит в сборе информации о специалисте или группе сотрудников. Оценку дают лица, которые взаимодействуют со специалистами в рабочей обстановке.

          В основе метода лежит оценка сотрудника его руководством, коллегами и клиентами. Принимается во внимание и самооценка.

          Метод может быть использован не только для оценки работающих в организации специалистов. Во-первых, коллектив или окружение предприятия таким образом могут оценить работу компании. Во-вторых, используя этот метод, можно дать оценку работе подразделения фирмы.

          Метод пользуется большой популярностью. Поскольку специалиста оценивает окружение, то удается получить объективные данные, которые потом можно использовать для развития корпоративных компетенций, разработки программ удержания персонала. Информация, полученная в ходе исследования, дает возможность осуществлять действенную подготовку кадров для резерва, повышать эффективность работы сотрудника.

          Кроме того, использование метода позволяет наладить диалог между начальником и подчиненным, дает возможность выявить потребности в обучении персонала.

          К задачам оценки можно отнести получение информации о специалисте. Это позволяет выявить те области, которые требуют развития. Кроме того, задачей может быть разработка новых принципов корпоративной культуры или перемещение специалистов внутри предприятия. Учитывайте, что результаты оценки нельзя использовать для пересмотра размера зарплаты. Конечно, есть и другие способы оценки специалистов, но метод «360 градусов» используется чаще всего.

          Оценка персонала состоит из нескольких этапов:

          1. Сначала нужно четко определить цели процедуры. Важно выявить задачи и дать подробное описание методики. На этом этапе указывается информация о том, кто из кадровиков получает доступ к данным. Уточните категории респондентов. Руководство должно определить то, насколько часто будет проводиться мероприятие.
          2. Определите лицо, которое будет выбирать оценщиков. Это может сделать сам сотрудник или руководство предприятия. Есть еще один момент, на который стоит обратить внимание. Важно определить то, каким образом будет произведен отбор респондентов. Это может быть обязанностью персонала, но опрашиваемым человек способен стать и по собственному желанию.
          3. Для каждой должности специалисты отдела кадров разрабатывают свои компетенции. Затем производится подготовка опросников, в которых по каждой компетенции перечисляют поведенческие индикаторы. Можно использовать стандартный опросник, но часто его разрабатывают под одну задачу. Лучше подготовить абсолютно новый опросник.
          4. На этом этапе важно определить перечень сотрудников, деятельность которых нужно оценить.
          5. Составляется список респондентов. Именно эти люди будут оценивать специалиста. Для проведения оценки формируют группу из 7-15 человек, в нее включают руководителей сотрудника. Это может быть вышестоящий или непосредственный начальник. Кроме того, в группу входят клиенты, подчиненные и коллеги из разных подразделений, включается и оцениваемый сотрудник.
          6. На этом этапе всех участников информируют о сути процедуры. Лицо, ответственное за оценку, проводит презентацию или семинар. Инструкции могут быть доставлены респондентам по рассылке.
          7. Респондентам отправляют опросники, которые они должны заполнить, оценив деятельность сотрудника. Проще всего респондентам отправить ссылки на сайт, с которого они ответят на вопросы.
          8. На этом этапе опрашиваемые заполняют анкеты в электронном виде или на бумаге.
          9. Обработка ответов и подготовка отчетов. Лучше всего использовать для проведения процедуры ресурс стороннего провайдера. Это гарантирует объективность информации и конфиденциальность, ведь люди смогут быть более откровенными, если будут знать, что их ответы не доступны коллегам и руководству.
          10. На этом этапе руководителей обучают проведению беседы с подчиненными. Это может быть курс по бизнес-коучингу, на котором будут затронуты методы управления персоналом.
          11. Информирование сотрудников, чья деятельность оценивалась респондентами, об итогах мероприятия. Обычно результаты сообщают в ходе личной беседы.
          12. После этого формируется план дальнейшего развития профессиональных навыков сотрудников. Планируются тренинги, осуществляются перемещения работников. Если необходимо, то разрабатываются мероприятия по изменению корпоративной культуры.
          13. Завершает процесс оценки согласование бюджета на проведение постоценочных мероприятий.
          14. Обычно оценка повторяется каждый год.

            Преимущества и риски метода

            Оценка выгодно отличается от других методов, ведь персонал, участвуя в оценке, чувствует свою значимость. Люди не просто получают возможность высказывать свое отношение, они осознают, что мнение каждого человека важно для компании.

            Оценка отличается гибкостью, ее можно адаптировать, учитывая нужды организации.

            Метод повышает доверие сотрудников, способствует установлению обратной связи руководства с персоналом, ведь в роли оценивающих лиц выступают сами сотрудники, а не приглашенные со стороны эксперты.

            Методика учитывает мнение клиентов организации. Оценка обеспечивает высокую объективность результатов, поскольку в мероприятии принимает участие группа человек, а не один руководитель оцениваемого сотрудника.

            Процедура имеет достаточно низкую стоимость, она дешевле других видов оценки, конечно, если сделать перерасчет на одного человека.

            Отдельно стоит рассмотреть риски процедуры. Оценка персонала и исследования, которые производятся на предприятии, относятся к трудоемким процессам, требующим высокой квалификации организаторов. Кроме того, на саму процедуру, обработку данных и написание отчетов требуется выделить запас времени. Если же на предприятии работают сотни и тысячи человек, то обработка данных усложняется, возрастает вероятность появления ошибок.

            Достоверность может быть снижена из-за ряда факторов. Многих сотрудников, заполняющих анкеты, волнует вопрос конфиденциальности. Наконец, если подготовка сотрудников перед началом оценки отсутствовала, персонал не получил подробную информацию о целях оценки, то люди могут сопротивляться проведению процедуры. Опросники будут заполнены в спешке, информация может быть искажена.

            Все перечисленные выше риски можно контролировать. Для этого на предприятии широко используется автоматизация метода «360 градусов». Персонал может заполнить опросники на сайте, обработка данных происходит автоматически. Отчеты генерируются в таком же режиме, это уменьшает вероятность ошибки.

            Самые распространенные ошибки

            Ошибки состоят в следующем:

          15. Разработка процедуры специалистом, не имеющим должного опыта. Организация подобного мероприятия и подготовка отчетов после завершения исследования требуют наработок. Очень важно, чтобы на первых порах оценкой персонала занимался сторонний провайдер. Когда процедура будет завершена, представители компании могут обучить методу кадровиков организации.
          16. Оценивание всех компетенций. Не нужно этого делать, исследовать стоит только те специализации, которые важны для компании.
          17. Принуждение сотрудников к участию, при этом PR-кампания перед началом процедуры отсутствует. Это очень часто приводит к волнениям среди персонала. Именно поэтому еще до начала оценки стоит провести подготовительные семинары. Работникам нужно объяснить цели мероприятия. Можно пригласить сотрудников на презентацию. Сообщите им о том, как руководство компании собирается использовать полученные результаты.
          18. Оценка помогает сотруднику узнать отношение окружающих к его профессиональной деятельности. Кроме того, он получает возможность узнать свои сильные и слабые стороны.

            Если мнение специалиста о себе отличается от восприятия окружающих, то он должен стремиться к изменению поведения. Именно для этого и проводится оценка.

            1popersonalu.ru

            Самооценка подростка-школьника и как её поднять

            Самооценка – это очень важная внутренняя характеристика человека, которая позволяет достичь поставленных целей и стать успешным. Реальная оценка собственных возможностей позволяет быстро ориентироваться в жизненной ситуации и принимать правильные решения. Формироваться она начинает уже в детском возрасте. Очень большое значение имеет правильное развитие самооценки в дошкольном возрасте. Но особенную роль для развития личности имеет начальный школьный период, который связан со становлением чувства собственного достоинства. Насколько правильно будет развита самооценка младшего школьника, зависит успешность человека во взрослой жизни. И, безусловно, школа и родители должны наблюдать за самооценкой в подростковом возрасте, так как в этот период могут возникать различные колебания в восприятии себя самим ребенком.

            Начальный этап становления самооценки

            Самооценка младших школьников строится на основе того, что они учатся понимать свои природные способности и качества характера, которые отличают его от других детей. От адекватности восприятия самого себя зависят во многом будущие его достижения.

            Становление самооценки младшего школьника зависит от многих факторов. На формирование данного внутреннего качества влияет следующее:

          19. Семейные отношения, в частности играет роль полноценность семьи, а также те культурные ценности и в целом мировоззрение, которые культивируются между домочадцами.
          20. Внешнее окружение, в котором ребенок находится, то есть очень важно, с кем и как он общается.
          21. Природные и приобретенные способности.
          22. Самооценка ребенка в младшем школьном возрасте – это очень хрупкое внутреннее качество. На самооценку детей влияют очень многие внешние факторы, поэтому она может меняться буквально в течение нескольких дней. Именно поэтому развитие самооценки в младшем школьном возрасте требует адекватного влияния родителей, которые должны отслеживать общение школьника с другими людьми из окружающего мира. Но с другой стороны, в связи с тем, что самооценка школьника отличается гибкостью, то на нее можно своевременно и правильно влиять.

            Чтобы поддерживать самооценку на постоянном уровне, необходимо знать определенные особенности данного внутреннего качества. Диагностические методики позволяют распознать различные степени отклонений при формировании самооценки у детей:

          23. Когда самооценка у ребенка занижена, то это проявляется в его стремлении к частому уединению. Школьник не общается со сверстниками, он замкнут и не имеет особенных успехов в учебе и спорте. Очень часто заниженная самооценка у ребенка младшего школьного возраста проявляется тем, что он расхваливает одноклассников и стремиться подражать кому-нибудь из них. Когда занижена самооценка у девочки, то она часто считает себя не красивой. Проявляться низкая самооценка у детей младшего школьного возраста и у дошкольников может сутулостью. Таким способом ребенок стремиться стать менее заметным.
          24. Нормальная самооценка школьника проявляется разумным, адекватным поведением. Для большинства детей характерным является широкий круг интересов, соответствующих возрасту. Как правило, школьник хорошо учится, обладает чувством юмора, он воспитанный, эрудированный и с ним легко разговаривать на любые темы.
          25. Завышенная самооценка у ребенка выражается в повышенной требовательности. Дети при таком отклонении очень часто громко заявляют о собственных желаниях, не считаясь с возможностями и мнениями близких людей. Когда у ребенка завышенная самооценка, то он стремится к лидерству и считает все свои поступки гениальными, не подлежащими критике.
          26. Диагностика самооценки младших школьников и подростков позволяет своевременно заметить отклонения в формировании внутренних качеств и провести необходимую корректировку.

            Очень часто встречаются вопросы, связанные с тем, что делать, когда возникают проблемы, связанные с формированием мнения о себе у младших школьников и подростков. Чтобы помочь развить адекватную самооценку, психология дает следующие рекомендации:

          27. Нельзя сравнивать ребенка с другими детьми в плане успеваемости. Это приведет к тому, что самооценка школьников младшего возраста и дошкольников будет значительно занижена искусственным путем.
          28. Не переоценивайте ребенка. Все требования должны выставляться в соответствии с возрастом школьника и его способностями. Если нарушать это правило, то у ребенка дошкольного возраста и в младшем школьном возрасте будет происходить снижение самооценки. Это будет связано с тем, что он начнет заниматься самобичеванием, вследствие того, что не может справиться с поставленной задачей.
          29. В случае если ребенок справился с поставленными задачами, его нужно обязательно похвалить. Но сделать это нужно в нейтральной форме, к примеру: «Молодец! У тебя все получилось очень хорошо!» Грамотная похвала исключит риски завышения мнения о себе и будет способствовать тому, что самооценка у дошкольников и школьников младшего возраста, будет зафиксирована в конкретный момент времени на нужном уровне. Это значит, малыш продолжит развиваться в правильном направлении.
          30. Когда у ребенка, что-то не получается, то нужно объяснить как делается конкретная работа и с чем связаны его неудачи. Осознав, какая ошибка была допущена, малыш не станет расстраиваться, и не изменит отношения к себе.
          31. Если малыш поступает неправильно, то обязательно следует привести примеры из жизни, связанные с тем, к чему могут привести неправильные поступки.
          32. Нужно стремиться, как можно больше общаться, чтобы развитие самосознания и самооценки в дошкольном возрасте и школьном возрасте у ребенка происходило гармонично. Из общения с близкими людьми дети очень быстро делают нужные для себя выводы, на основании которых формируется правильная оценка себя.

            Причины и опасность пониженной самооценки

            Если вы поняли, что у вашего ребенка в младшем школьном возрасте пониженная самооценка, то нужно срочно принимать меры. Это связано с тем, что дети, неуверенные в себе, всегда становятся объектами насмешек и издевательств у сверстников.

            Если не предпринимать никаких действий, то в будущем взрослому человеку будет грозить одиночество. Он не сможет принимать ответственных решений, и всегда, и во всем будет сомневаться, что будет отталкивать от него людей. Но самое печальное, что на фоне недооценки себя, своими корнями уходящей в детские годы, могут развиться пагубные пристрастия, которые способны полностью разрушить жизнь.

            Наиболее распространенные причины формирования пониженной самооценки у ребенка связаны со следующим:

            • С небрежным воспитанием, когда ребенку уделяется мало внимания, и он не чувствует искренней любви родителей. Это приводит к тому, что малыш замыкается в своем мире, поэтому личностное восприятие себя в дальнейшем сложно поддается корректировке.
            • С чрезмерной критикой в адрес ребенка. В целях добиться нужных результатов родители часто оказывают излишнее эмоциональное давление на свое чадо. Порой они требуют невозможного, чем комплексуют малыша и непроизвольно занижают его оценку себя в детском возрасте. Это развивает неуверенность и лишает возможности человека во взрослой жизни самостоятельно принимать ответственные решения.
            • Очень часто самооценка подростка или младшего школьника понижается в силу различных внешних условий. Поэтому вопрос о том, как поднять самооценку ребенку, очень актуальный для многих родителей. Следует помнить, что самооценка подростка и ребенка другого возрастного периода во многом зависит от отношения к нему самых близких людей, то есть, родителей. Неважно сколько детям лет, формируются они на примере поведения людей из близкого окружения. И если не удастся сформировать правильную самооценку у ребенка в детские годы, то в будущем могут возникнуть большие проблемы.

              Существуют основные психологические правила для родителей, которые позволяют повысить самооценку ребенка:

            • Необходимо, чтобы малыш чувствовал, что вы гордитесь им и любое его достижение доставляет вам удовольствие. Такой подход обеспечит, что самооценка подростка в будущем будет более устойчивой, так как он будет уверен в поддержке родителей в любой жизненной ситуации.
            • Нужно найти занятие для школьника, в котором он сможет проявлять себя в полной мере. Если подросток выразил желание заниматься чем-либо, то его нужно обязательно поддержать в его начинаниях.
            • Для повышения самооценки школьника станьте ему настоящей опорой, самооценка подростка будет оставаться стабильной, если он буде чувствовать вашу защиту.
            • Научите ребенка отстаивать собственное мнение и говорить «нет» взрослым людям, если он может это серьезно аргументировать.
            • Особенности мнения о себе подростков

              Даже если в дошкольном и младшем школьном возрасте мнение ребенка о себе удавалось фиксировать нармальном уровне, то у подростков могут происходить колебания в силу повышенного влияния внешних факторов. Особенности самооценки в юношеском возрасте и в подростковом периоде заключаются в том, что ребенку приходится самоутверждаться во взрослой жизни. Вследствие этого, любые неудачи могут обернуться неверием в себя.

              С другой стороны для любого подростка характерна переоценка собственных возможностей в случае успеха, особенно если его удалось достичь легко. Важно донести ребенку, что в деятельности какого-либо направления важен разумный взвешенный подход. Любые работы должны выполняться качественно, только в этом случае можно развить уверенность в себе.

              Очень важно в подростковом возрасте развивать ответственность. Это позволит стабилизировать чувство собственного достоинства у ребенка. Подросток должен научиться четко понимать, что нет необходимости нравиться всем. Таким способом можно постепенно выработать привычку чувствовать людей, а, значит, разбираться в них.

              Поддержания ребенка в любой самой сложной жизненной ситуации позволит избежать стрессов. И это очень важно, так как детская психика очень неустойчива. Любые всплески могут привести к возникновению непредсказуемых реакций. Для любого развивающегося юного индивидуума свойственна природная неуверенность, и об этом нужно обязательно помнить.

              apatii.net

              Методы оценки персонала;

              Методы оценки персонала могут быть разбиты на 2 больших группы (рис. 46).

              Рисунок 46- Методы оценки персонала

              По результатам оценки результатов работы могут быть определены уровень заработной платы, формы поощрения работника.

              Оценку потенциала работника целесообразно проводить при решении вопроса о расстановке кадров, продвижении по службе, планировании карьеры работников. В настоящее время разработано большое количество отраслевых, межотраслевых региональных и ведомственных методических материалов по организации и проведению оценки качества труда различных категорий специалистов, служащих и рабочих. В табл. 37 представлены методы, наиболее часто используемые для оценки управленческих кадров.

              Таблица 37- Методы оценки персонала

              На российских предприятиях при оценке работников наиболее часто применяют произвольные устные или письменные характеристики, метод принудительного выбора и коэффициентный метод.

              Периодичность оценки персонала также определяется каждой организацией индивидуально. В западных странах принята система частной и периодической оценки результатов труда.

              Так, в компаниях США обычным является частая периодичность оценок: 74% служащих и 58% разнорабочих проходят оценку раз в год, 25% служащих и 35% разнорабочих оцениваются раз в полгода, около 10% проходят оценку результативности чаще, чем раз в полгода.

              Оценка работников в Японии проводится каждые 6 месяцев – при выплате сезонного пособия, каждые 12 месяцев – в связи с ежегодным повышением зарплаты. В отличие от текущей оценки в ходе аттестации уделяется внимание динамике изменений в результатах труда и профессионального роста работников.

              На российских предприятиях оценка персонала наиболее часто проводится в форме аттестации.

              Аттестация служащих – это оценка соответствия работника занимаемой должности. Обязательной аттестации подлежат руководители, специалисты и служащие отраслей бюджетной сферы. Правовое обеспечение аттестации служащих закреплено в постановлениях правительства РФ.

              Выделяют 3 основные цели проведения аттестации работников:

              1. Административные (принятие решения о соответствии или несоответствии работника должности, его тарификации, повышении, понижении, переводе, увольнении).

              2. Информационные (получение руководителем объективной информации о трудовом потенциале организации).

              3. Мотивационные (мотивирует работников к более эффективной работе).

              Кроме перечисленных «явных» существуют и «скрытые» цели аттестации. Например, придание большего веса принятым ранее руководителем кадровым решениям или перекладывание ответственности за расстановку кадров на аттестационную комиссию и др. Достижение целей аттестации возможно только при соблюдении определенных принципов (. табл. 38).

              Таблица 38- Принципы аттестации персонала

              Процедура аттестации состоит из 3-х основных этапов:

              Этап 1- Подготовка к проведению аттестации заключается в разработке аттестационной модели, нормативных и методических материалов по проведению аттестационных мероприятий и информировании сотрудников .

              Общими оцениваемыми показателями для всех категорий работников при проведении аттестации являются:

              — результаты, достигнутые им при исполнении служебных обязанностей.

              В каждой организации с учетом отраслевой специфики и характера работы разрабатывается дополнительный перечень оцениваемых показателей. Перечень показателей должен быть оптимальным для данной категории персонала.

              Этап 2Проведение аттестации. Оценочные формы заполняются на каждого сотрудника, подлежащего аттестации. На практике наибольшее распространение получила подготовка руководителем представления на аттестуемого, содержащего его всестороннюю оценку:

              1.Соответствие профессиональной подготовки работника квалификационным требованиям по должности.

              2.Отношение к работе и выполнение должностных обязанностей.

              3. Показатели результатов работы за прошедший период.

              Аттестуемый работник не менее чем за 2 недели до аттестации должен быть ознакомлен с представленными материалами.

              На заседании аттестационной комиссии рассматривается подготовленное руководителем заключение (отзыв), проводится собеседование с аттестуемым, в процессе которого обязательно проверяется знание должностной инструкции. Сам процесс аттестации не должен превращаться в экзамен по специальности. По окончании собеседования дается оценка аттестуемому (в его отсутствии), которая заносится в аттестационный лист.

              Заключительным этапом аттестации является принятие решения по ее результатам. Аттестационная комиссия может давать руководству предприятия рекомендации о направлении аттестуемых на переподготовку или повышение квалификации, зачислении их в резерв на выдвижение, повышении должностных окладов и др. Аттестуемые должны быть ознакомлены с результатами аттестации. Специалисты рекомендуют помимо сообщения результатов оценки в беседе с работниками поощрять высокую результативность их труда и обсудить будущие задачи, стоящие перед работником. В случае, когда результативность труда аттестуемого не соответствует принятым на данном предприятии «стандартам», целесообразно сосредоточить внимание не на обсуждении прошлых недостатков, а на методах улучшения его работы в будущем.

              Этап 3- Подведение итогов аттестации. Анализ данных, полученных в ходе аттестации, позволяет провести оценку труда и оценку персонала организации.

              Сведение и обработка данных аттестации позволяют выделить группы риска (неэффективно работающие или работники с неоптимальным уровнем развития профессионально важных качеств) и группы роста сотрудников. Служба управления персоналом с учетом результатов аттестации планирует материальное стимулирование, профессиональное продвижение, обучение персонала.

              Технология Центра оценки. Технология Центра оценки является формой групповой оценки сотрудников. Идея оценочных центров зародилась в германской армии во время I мировой войны, но получила дальнейшее развитие и практическое применение в США. Технология Центра оценки состоит в том, чтобы в модельных ситуациях, типичных для выполняемой сотрудником деятельности, наблюдать его поведение и выявить наличие или отсутствие у него необходимых для успешной работы качеств, дать описание его особенностей и сформулировать задачи на обучение.

              Таким образом, Центры оценки основаны на методе моделирования: берутся определенные ситуации, с которыми участники могут столкнуться в своей работе, и отрабатываются в условиях эксперимента практически.

              Условия эксперимента должны быть по возможности максимально приближены к реальным. Образ действия, поведение участников во время эксперимента является основой для прогноза их профессиональной пригодности. Одновременно определяются слабые стороны участников, намечаются мероприятия по их устранению. Эксперимент может длиться от нескольких часов до недели.

              Участвовать в эксперименте могут до 12 кандидатов, которых контролируют 4 – 6 наблюдателей. Это могут быть опытные специалисты, но не непосредственное руководители оцениваемых, что гарантирует отсутствие предвзятости в процессе эксперимента и подведения его итогов.

              Технология Центров оценки основана на следующих общих принципах:

              1. В специально созданных ситуациях моделируются ключевые моменты деятельности оцениваемых сотрудников.

              2. Контролируются заранее сформулированные, определенные и доступные наблюдению элементы поведения сотрудников.

              3. Испытание проводится различными взаимодополняющими техниками и упражнениями (в каждом упражнении оценивается несколько критериев и каждый критерий оценивается в нескольких упражнениях).

              4. Оценка проводится не только специалистами, но и специально подготовленными наблюдателями – сотрудниками той же организации, что делает возможным учет таких сложно поддающихся описанию факторов, как культура и философия организации.

              5. Каждый участник оценивается несколькими наблюдателями, и каждый наблюдатель оценивает нескольких участников, что позволяет минимизировать возможную необъективность и использовать перекрестные оценки для повышения уровня значимости результатов.

              6. Оценивается реальное поведение, а не гипотезы о его причинах. Выявляются и описываются качественные характеристики, особенности индивидуального стиля деятельности оцениваемых в различных модельных ситуациях, что позволяет оценивать не только актуальное состояние, но и прогнозировать успешность их в различных областях профессиональной деятельности.

              7. Итоговая оценка выставляется всеми наблюдателями совместно.

              Типовая процедура проведения Центра оценки, предложенная Й. Хентце и Й. Метцнером , которая приведена на рис. 47.[8]

              Типология центров оценки, предложенная специалистами, предусматривает их классификацию по следующим признакам:

              — цели перехода к новому: структуре, ориентации, стратегии;

              -задачи оценки персонала (отбор кандидатов, определение соответствия занимаемой должности, выявление потенциальных возможностей сотрудников с точки зрения их дальнейшего использования, выработка рекомендаций по направлениям обучения, выдвижению в резерв или при определении новых функциональных мест при сокращениях и перестановках).

              Рисунок 47- Процедура проведения «Assessment Center»

              В зависимости от задач и целей оценки формируются и критерии оценки персонала (табл.39).

              Таблица 39- Разработка критериев в зависимости от типа Центра оценки

              studopedia.su

              Полезные статьи → Самооценка. Метод самооценки

              Самооценка как способ исследования. Самооценка — это процесс, с помощью которого люди «измеряют» свои способности, навыки и умения и другие качества. Самооценка как метод довольно часто используется в качестве одного из инструментов оценки эффективности работы сотрудника. Зачем он нужен? Разве оценивать эффективность — это не работа руководства?

              Самооценка сотрудника. Области применения метода самооценки

              Обычно самооценка сотрудника служит подспорьем в общем процессе оценивания эффективности труда. Например, сначала служащий компании сам оценивает свои навыки, компетенции, свой вклад в общую работу компании и заполняет анкету, затем руководитель оценивает работу сотрудника по тем же самым параметрам, знакомится с его анкетой. Далее обычно проводится беседа сотрудника компании и руководителя, в ходе которой они обсуждают, что сошлось, а что — нет, и почему. На основе полученных данных ставятся цели и задачи, обговаривается то, что нужно сделать, чтобы их достичь. В некоторых компаниях руководитель и сотрудник вместе оценивают его работу, в других — используется только метод самооценки, а руководитель лишь смотрит на результат и вносит свои поправки.

              Помимо мониторинга эффективности работы сотрудника, метод самооценки сотрудника иногда применяется даже во время прохождения собеседования. Это позволяет работодателю понять, каким видит себя потенциальный работник, как он оценивает свои возможности, адекватна ли самооценка сотрудника.

              Самооценка сотрудника и эффективности работы

              Этот вопрос особенно важен для оценки эффективности действующего или потенциального сотрудника. Ряд исследований показал, что люди с адекватной самооценкой, как правило, наиболее эффективны для компании. Менее эффективные работники обычно, напротив, и не подозревают о своих недостатках и обладают завышенной самооценкой. Не менее плоха низкая самооценка.

              Люди чрезмерно высокого мнения о своей работе, как правило, болезненно или даже агрессивно воспринимают конструктивную критику, обвиняют в недочетах кого угодно, кроме себя. Все это осложняет работу в команде и тормозит профессиональный рост таких работников просто потому, что они не видят, что им есть куда расти.

              Преимущества и недостатки метода самооценки

              Когда сотруднику предлагают оценить свою работу и профессиональные качества, он чувствует, что его мнение ценится, кроме того, саморефлексия помогает ему понять, к чему он должен стремиться, какие цели перед ним стоят. Также результаты его самооценки помогают руководителю быть объективным, так как он может быть плохо знаком с некоторыми аспектами, влияющими на работу сотрудника. Таким образом, самооценка работника — полезный инструмент мониторинга его эффективности.

              Конечно, у этого инструмента есть свои недостатки. Некоторые руководители боятся, что метод самооценки плохо скажется на их авторитете. Сотрудники же могут заметно приукрасить свои достижения, считая, что это поможет им получить повышение. Кто-то из них отвечает наобум, чтобы от него отстали, потому что убежден, что это работа начальства.

              Онлайн-опросы в помощь!

              В подобных случаях могут помочь онлайн-опросы. Во-первых, это быстро и удобно, освобождает от нудного заполнения бумаг. Во-вторых, система позволяет обнаружить «фальшивые» ответы. С помощью сервиса «Анкетолог» вы можете создать лист самооценки и собрать необходимые данные, которые помогут более точно оценить эффективность работников.

              Что касается вопроса об авторитете руководителя, психологи и социологи рекомендуют использовать метод самооценки исключительно в комплексе с другими методами. Сотрудники могут обсуждать результаты анкетирования как с начальством, так и друг с другом. Такой подход поможет уменьшить социальную дистанцию между начальником и подчиненным, создать атмосферу доверия в коллективе.

              blog.anketolog.ru

              Метод оценки 360 градусов: как применять и как правильно составить опросник

              В определенный момент времени каждая компания, большая или маленькая, приходит к тому, что нужно как-то оценивать персонал. Однако вопрос не только в том, как оценивать, но и в том, что оценивать. Можно задать определенные KPI и отслеживать их выполнение — в таком случае задача сводится к тому, чтобы регулярно собирать и анализировать цифры. А что если работа специалиста не позволяет получить четкие цифровые метрики? Или — и это бывает еще чаще — формально специалист выполняет все нормы, а вот обедает все время один, и все остальные сотрудники его сторонятся? Тут уже надо оценивать не количество, а качество.

              Метод оценки 360 градусов может стать отличным инструментом в подобных случаях. При использовании этого метода оценку сотруднику дают «со всех сторон», то есть не только непосредственный руководитель, но и коллеги и подчиненные, а также сам сотрудник. Эта самооценка составляет, пожалуй, одну из самых важных частей метода.

              Если к этому списку добавить третью сторону, то есть клиентов или подрядчиков, то получится уже «оценка 540». По итогам можно сформировать картину того, насколько сотрудник соответствует тем или иным компетенциям.

              Парадоксально, но, вопреки названию, оценка 360 градусов — это не оценка как таковая. По итогам не получится сказать «Иванов молодец, а вот Колесников совсем не справляется» — нет. 360 — это способ выявить сильные и слабые стороны сотрудников и наметить путь, как повысить эффективность их работы.

              Смотрите фрагмент лекции преподавателя-консультанта Высшей Экономической Школы, HR-директора с 15-летним опытом Натальи Десятник. В своем выступлении Наталья подробно рассказывает о том, что такое оценка 360.

              В каких случаях можно использовать этот метод

            • Если нужно понять, кого из сотрудников можно продвигать по служебной лестнице. Это особенно актуально для больших компаний с разветвленной сетью филиалов, где у HR-отдела нет возможности отслеживать прогресс каждого сотрудника. Анкетирование по методу 360 поможет быстро выявить тех, кто заслуживает повышения.
            • Если нужно спланировать обучение. Когда есть понимание, что сотрудникам не хватает знаний, но нет ясности, кому и каких конкретно — оценка 360 очень поможет.
            • Если нужно оценить управленческие качества руководителей. Поскольку подчиненные участвуют в оценке, можно получить достоверные данные о том, что они думают о своем непосредственном начальнике. При условии, конечно, что соблюдается анонимность.
            • Если нужно сформировать обратную связь для сотрудника. Благодаря оценке со всех сторон руководитель можно озвучить не только личное мнение, но и поделиться информацией, полученной от других участников оценки — конечно, не называя имен.
            • Если нужно оценить не количественные показатели, а так называемые soft skills. Этому термину нет адекватной замены в русском языке. Это набор качеств, которые позволяют взаимодействовать с окружающими — коммуникабельность, умение слушать и слышать, инициативность и др.
            • Плюсы метода оценки 360 градусов:

            • позволяет оценить вклад и эффективность каждого конкретного сотрудника;
            • дает возможность выявить слабые места и «точки роста» для сотрудников и команды в целом;
            • не требует серьезных финансовых затрат, можно провести силами HR-департамента (в отличие от того же ассессмент-центра, который предполагает работу команды внешних экспертов);
            • если анкетирование проводится онлайн, метод позволяет охватить большое количество сотрудников;
            • позволяет оценить так называемые soft skills, навыки взаимодействия с окружающими.
            • оценка — это стресс для оцениваемых. Порой они сталкиваются с тем, что их иллюзии рушатся;
            • если не будет соблюдена анонимность, это может привести к неприятным последствиям и к ухудшению отношений между сотрудникам («Ах, ты вот что про меня сказал? Ладно, попроси меня в следующий раз помочь с отчетом…»);
            • потребуются серьезные затраты времени на информирование участников, а после проведения оценки — на обработку данных и анализ результатов.
            • Что нужно для оценки 360

              Во-первых, нужна «линейка» — то есть модель компетенций, по которым вы будете проводить оценку. Модель компетенций — это набор качеств, которые нам нужны в сотруднике. Например, специалист по продажам должен быть коммуникабельным, уметь слушать, уметь быстро принимать решения и т.д. Секретарь должен быть внимательным в мелочах, способен держать в голове одновременно несколько задач и ничего не забывать, ну и, конечно, приветлив и вежлив с посетителями.

              Во-вторых, как мы уже упоминали, метод оценки 360 может быть достаточно стрессовым мероприятием. Поэтому критично важно рассказать всем участникам о том, для чего планируется оценка. Нужно показать, что такого, как в школе — «Иванов, к доске! Не знаешь? Два!» — не будет. Наоборот — по итогам оценки сотрудник получит возможность посмотреть на свою работу чужими глазами и увидеть направления для развития. То же самое, кстати, получит и руководство.

              В-третьих, нужно подготовить собственно сами вопросы и варианты ответов. На этом пункте мы остановимся подробнее.

              6 советов по составлению вопросов для анкеты

              Обычно анкета состоит из набора вопросов-утверждений, к каждому из которых предлагается несколько ответов.

              Что бы вы ни оценивали, не стоит использовать пятибалльную шкалу. Мы слишком привыкли к тому, что тройка — это плохо, а пятерка — это хорошо. На самом же деле если вас оценивают на три из пяти — это нормальный, удовлетворительный результат. Если вам ставят пять — это значит, что ваши результаты превосходят все ожидания. Придумайте другие шкалы, скажем, от 0 до 6, а лучше постарайтесь вообще уйти от вопросов, где нужна цифровая оценка.

              Для оценки критично важных компетенций дублируйте вопросы. Второй вопрос по сути дублирует первый, но сформулирован иначе. Если на один и тот же вопрос будут даны разные ответы — вы сразу это заметите. Убедитесь, что такие вопросы-дубли не располагаются в анкете рядом. Например, не ставьте рядом вопросы «Умеет управлять конфликтами с позиции сотрудничества, т. е. таким образом, чтобы все стороны оказались в максимальном выигрыше» и «В конфликте обычно не стремится перетянуть ситуацию в сторону своих интересов».

              Краткость — если не сестра таланта, то точно хороший советчик в составлении опросника. Не стоит добавлять в анкету более 50 вопросов — на заполнение уйдет слишком много времени, сотрудники устанут, и велика вероятность, что они будут отвечать формально, не задумываясь над смыслом.

              Простые формулировки

              Избегайте сложных и неоднозначных формулировок. Например, замените фразу «Колесников клиентоориентирован» на что-то вроде «Колесников старается понять потребности клиентов и помочь им».

              Не используйте слова «всегда» и «никогда» — к примеру, вряд ли хоть про одного человека можно честно сказать, что он «Никогда не проявляет отрицательных эмоций».

              Добавьте вариант «У меня нет такой информации» — скажем, коллега может не знать, как сотрудник общается с клиентами.

              Как проводить оценку 360

              Как и в любом другом способе, всегда есть два варианта — проводить анкетирование на бумаге или с помощью компьютера. Второй выглядит более привлекательным: не нужно распечатывать кучу опросников, достаточно просто дать сотрудникам ссылку на онлайн-опрос. Кроме того, онлайн гораздо легче позаботиться об анонимности опроса.

              Вот как, к примеру, может выглядеть онлайн-опросник для метода оценки 360. Он сделан с помощью инструмента iSpring Suite.

              Метод оценки 360 отлично подойдет, если компании нужно выявить, кто из работников нуждается в повышении квалификации, переводе на другую должность. Он не поможет найти тех, кто не выполняет планы, зато поможет наметить так называемые «точки развития». Часто полезно использовать его в совокупности с другими методами оценки, но важно помнить о периодичности — не чаще, чем раз в полгода! — и об анонимности. Это, пожалуй, ключевой пункт в подготовке и проведении оценки методом 360 градусов.

              Если вам понравилась статья, дайте нам знать — нажмите кнопку Поделиться .

              А если у вас есть идеи для полезных статей на тему электронного обучения — напишите нам в комментариях, и мы будем рады поработать над новым материалом.

              Зарегистрируйтесь прямо сейчас, и мы проведем для вас бесплатную демонстрацию возможностей системы и расскажем, как iSpring поможет решить ваши задачи по обучению, тестированию и оценке сотрудников.

              www.ispring.ru